It is not about being fast, it is about making impact

 

La Lean Kanban France n’existe plus, vive FlowCon.

Cette année, j’ai pu assister au renouveau de cette conférence agile très orienté FLOW. Parmi les différentes sessions qui m’ont marqué, il y a en premier lieu celle de Matthias Patzak.

Je crois que c’est le pragmatisme opérationnel qui m’a surtout marqué. Cette recherche d’une efficacité et d’excellence amenée au niveau d’une structure déjà importante (+350 personnes).

Le contexte

AutoScout24 est un site internet spécialisé sur la voiture et notamment la vente d’occasion. C’est une entreprise allemande, déployée à l’international et leader dans plusieurs pays. Elle fait face à une concurrence de plus en plus farouche.
Leur service IT semble agile, véloce et aguerri, avec des principes assez forts :

  • Transformation agile depuis 2008, avec beaucoup de scrum
  • Transformation craftmanship, soutenue avec l’intégration régulière de nouvelles technologies
  • Transformation devops, mis en œuvre avec des résultats notables :
    • Capacité de déploiement de 45 fois par jour + « you built it, you run it »
    • Un seul titre pour tous les IT : ingénieur (à contrario de dév, system, sm, …)

Plutôt pas mal comme contexte.

Mais alors quoi ?

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Dans sa présentation, l’ex Vice President IT, explique que tout semble aller pour le mieux. Le niveau d’ingénierie et leur capacité à délivrer des évolutions logicielles surpassent souvent les attentes du métier, notamment en termes de délais.

Mais pour autant les résultats de cette entreprise du web ne décollent pas suffisamment. En tout cas pas sans augmenter leurs couts de structure. Le constat est douloureux :

Les efforts de ses superbes équipes IT non pas d’impact sur les résultats de l’entreprise.

(J’aime beaucoup sa citation pour décrire son ressenti: everyone is a hero, in his own movie)

Une seule solution, la réorganisation !

Fort de ce constat, pour faire émerger des solutions plusieurs pratiques semblent les avoir inspirés : Lean Startup (notamment le livre de Eric Ries), le modèle des features teams (spotify) et l’approche Domain Driven Design.

Les principales actions mises-en-œuvre :

  • Segmentation de l’entreprise en domaine métier. Chaque domaine est orienté vers un type de client spécifique(vendeur, acheteur, fournisseur, média et OEM). Ainsi pour les collaborateurs répartis dans ces domaines le focus Client est maximum.

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  • Désignation de 4 leaders par Domain, avec chacun le même niveau de responsabilité :
    • Un commercial
    • Un ingénieur
    • Un product manager
    • Un responsable marketing

Ces 4 leaders forment une équipe cross fonctionnelle de direction, avec suffisamment d’autonomie pour développer leur domaine.

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  • Mise en œuvre d’un Kanban global des initiatives de l’entreprise, permettant de suivre les projets de chaque domaine. La particularité étant le flux mis en œuvre :
    • Expression des objectifs stratégiques
    • Définition des KPI permettant de mesurer ces objectifs
    • Définition de la capacité, moyens nécessaires
    • Déclinaison en idées IT et opérationnelles
    • Suivi de la réalisation des différentes features
    • Mesure des atteintes des objectifs
    • Décision de conserver (ou non) ces travaux

Ce Kanban est remarquable par l’étendu du flux mis en œuvre : de l’idée originale à la mesure de son impact post production. Autoscout24 va apparemment jusqu’au retrait des  fonctionnalités jugées non-impactantes.

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  • Enfin les cartes utilisées dans ce Kanban sont de différentes classes.

Ainsi chaque couleur porte une signification qui aide chacun à comprendre l’impact visé.

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Conclusion

Autoscout24 a su se réorganiser par domaines métier orientés clients. Le leadership est décentralisé et les équipes travaillent avec des objectifs communs. Elles concentrent leurs efforts sur des idées impactantes qui consolident réellement leur position. Ces résultats leur permettent de continuer d’innover, d’augmenter leur part de marché, tout en conservant des frais de structure modestes.

Pour aller plus loin :

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